voor de financieel professional met ambitie

Door Anja Jalink - 6 september 2022

Als subcontractor is je speelruimte bij pricing niet zo heel groot. Een verouderd pricingmodel kun je daar niet bij gebruiken. Financial controller Eric van der Linden vertelt over het project bij Connect Group om kosten en pricing weer goed op elkaar af te stemmen. ‘We hebben nu een goed berekeningsmodel, waarmee we een goede prijs kunnen berekenen voor de klant. Wat we heel graag nog willen is onze actuele cijfers ertegen afzetten.’

Een subcontractor heeft geen eigen product. Wat zij maken wordt verwerkt in het eindproduct dat de klant verkoopt in de markt. ‘Het grote nadeel daarvan is dat wij we in feite geen eigen prijsstelling kunnen gebruiken,’ vertelt financial controller Eric van der Linden van Connect Group Nederland bv. ‘Stel dat ik Brabantia ben en ik maak prullenbakken, dan zet ik die zelf op de markt, en dan bepaal ik zelf welke prijs daar tegenover staat. Dat doet onze klant natuurlijk ook met hun eindproduct. Maar zij moeten de marge maken op alles wat daarin gaat. Dus voor ons zijn die marges altijd heel laag en wij kunnen daar niet heel erg in variëren. We maken een product altijd volledig in opdracht van de klant. Het is zijn product en vaak ook zijn ontwerp, dus hij weet ook precies wat erin zit en wat dat mag kosten. Wij moeten het echt hebben van efficiënt werken en zo laag mogelijke kosten. Daar kunnen wij onze marges mee maken.’

‘We merkten dat we met het model dat we in gebruik hadden niet altijd meer op de juiste prijsstelling voor onze klant uitkwamen,’ vertelt Van der Linden. Door de enorme variëteit van kleine series, grote series, eenvoudige producten, complexe producten, was er een mismatch ontstaan. Het calculatiemodel dat wij gebruikten was al lange tijd in gebruik en sloot eigenlijk niet meer aan op de huidige realiteit. Veel collega’s die ooit betrokken waren bij de opzet van het model zijn uit dienst, waardoor veel kennis over de grondslagen aan het verdwijnen was. Welke kosten eraan ten grondslag lagen en of die nog wel overeenstemden met de werkelijkheid was een trigger om naar een ander kostprijsmodel te gaan.’ Dat is activity based costing (ABC) geworden, waarbij de kostprijs berekend wordt op basis van de activiteiten die de organisatie aan de klant besteed.

Activity based costing (ABC) is een kostprijsmethode. Directe arbeid en materiaalkosten zijn vrij eenvoudig toe te wijzen aan producten, maar het is moeilijker om indirecte kosten en overhead goed in de kostprijs van een product op te nemen. In plaats van het gebruik van discutabele percentages bij de toewijzing van kosten, wordt bij ABC geprobeerd oorzaak-en-gevolgrelaties te benoemen om kosten te verdelen.

‘Een ander punt was dat wij de verantwoordelijkheden binnen de onderneming op een juiste manier wilden gaan beleggen,’ vervolgt Van der Linden. ‘Door het juist hanteren van verantwoordelijkheden zou ook de samenwerking tussen de diverse afdelingen verbeteren. Waarbij operatie verantwoordelijk is voor een efficiënte productie en sales verantwoordelijk is voor het halen van de juiste marge. Om dat te doen wilden wij gaan bepalen wat de effectieve kostprijs van de fabriek is en daar de operatie verantwoordelijk voor stellen. Daar wilden wij een factorykostprijs voor gaan hanteren, en die moest dan natuurlijk wel op de juiste manier berekend worden. Het is voor ons belangrijk dat een fabriek beoordeeld wordt op die factorykostprijs. Dat is hún kostprijs en die moeten zij ook krijgen. Of sales nu onder of boven die prijs gaat verkopen, zou voor de fabriek niet uit moeten maken, want daar hebben ze geen invloed op. Dus dat was een tweede reden.’

Er moest dus een pricingmodel komen dat de factorykostprijs bepaalt, dat saleskosten en overhead bepaalt, en dat uiteindelijk tot een voorgestelde verkoopprijs leidt waarmee sales op pad kan. Van der Linden: ‘Daar zijn wij in eerste instantie zelf aan begonnen. Maar we kwamen er niet op een goede manier uit. En het duurde te lang. Toen hebben we besloten er hulp bij in te roepen. Met SIS Finance was er een klik en ze wisten gelijk waar we naartoe wilden. Zo is uiteindelijk half 2019 het project opgestart.’

‘Binnen Connect Group hebben we dat gelijk heel breed opgepakt, met een breed projectteam waar alle disciplines uit het bedrijf bij betrokken waren. Zowel van inkoop, verkoop, IT, topmanagement als finance zat iemand aan tafel om mee te praten, zodat we in een keer het juiste aan het doen zouden zijn,’ vertelt Van der Linden. ‘Wij zijn gestart met een algemene meeting voor alle betrokkenen binnen de organisatie. Dus niet alleen het projectteam, maar iedereen die bij kostprijsberekening en verkoop betrokken was. Een aantal keypersonen hebben een presentatie gegeven van waar we naartoe wilden. En vervolgens zijn we dat gaan uitwerken.’

Connect Group Nederland is een producent van elektronica. Zij maken printassemblages, kabels en kabelbomen en die voegen ze samen tot complete units voor de klanten.

Het is een internationale onderneming, gevestigd in West en Oost-Europa met het hoofdkantoor in België. Vorig jaar hebben is het bedrijf Ikor overgenomen, waardoor de onderneming fors gegroeid is en zijn er nu ook vestigingen in Spanje, Mexico en China.  Iedere vestiging heeft een eigen financial controller en daarboven staat de cfo.

Aantal medewerkers in Nederland: 50 Omzet van de groep: 160 miljoen Omzet van de groep inclusief Ikor: 260 miljoen

Het project is veel groter dan alleen het pricingmodel vertelt Van der Linden. ‘We hebben het ook binnen de organisatie willen integreren in een calculatiepakket. Dat heeft de meeste tijd gekost. Dat loopt zelfs nog steeds, omdat nog steeds verbeteringen worden aangebracht om het zo efficiënt en zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken. Het calculatiepakket is het offertesysteem waarin wij berekenen wat het product gaat kosten, wat de factorykostprijs is en welke overhead daaraan toegekend gaat worden. Dus daar komen de bill of material en de bill of labour samen. Die worden berekend tegen de tarieven die we bepaald hebben met ons ABC-model. Ook de overhead wordt bepaald en daar komt dan de voorgestelde verkoopprijs uit, zoals die aan de klant gepresenteerd kan worden. Uiteraard met daarover een ‘salessausje’.’

Het oude model was Excel-gebaseerd. Veel handmatig werk, veel kans op fouten, veel risico’s. ‘Dat is nu dus geïntegreerd in een softwarepakket, waarbij ook de link is gelegd met ons ERP-pakket en de relevante databases. Dat is echt een forse vooruitgang. Het heeft heel veel tijd gekost, want we hebben het in huis ontwikkeld. Het is opgezet in een moderne programmeertaal, het is gedocumenteerd en we hebben een business analist in dienst die dat allemaal begeleidt. De berekening van onze kostprijzen is ook vastgelegd. De basis is nu dus een stuk beter geborgd dan voorheen.’

Het systeem is inmiddels volop in gebruik. Van der Linden: ‘We hebben dat gefaseerd gedaan. Eerst hebben we bepaald hoe de tariefsopbouw eruit zou gaan zien. Toen hebben we geïdentificeerd welke kosten we hebben en hoe we die aan activiteiten zouden kunnen toewijzen. Nu kun je met ABC ontzettend ver gaan, maar we wilden niet te veel de details gaan opzoeken. Keep it simple. Na wat discussies is er een model uitgekomen wat we met operatie en sales besproken hebben, getest hebben en uiteindelijk is daar de GO op gegeven. Dat hebben we geïmplementeerd in de oude Excel-opzet. Dus wel met Excel, maar dan met de nieuwe berekeningsmethoden. En in de tussentijd is de ontwikkeling van die software opgezet en zo hebben we het stap voor stap overgezet naar een nieuw systeem. Daar werken we nu zo’n anderhalf jaar mee. En ook naar tevredenheid.

En ja, er is altijd verbetering mogelijk, er komen dingen boven water. Zoals de marktsituatie die nu ontzettend veranderd is. Dat vraagt weer aanpassingen. Dus het is een systeem dat nooit echt uitontwikkeld is, want je moet meebewegen met de werkelijkheid. Maar het kostprijsmodel dat we opgezet hebben, daar is niet meer aan gesleuteld. Op het moment dat iedereen daarmee akkoord was, moet je natuurlijk nog wel je prijzen en je tarieven updaten, maar de manier van werken staat nog steeds overeind.’

Jullie hebben dus moeten inschatten hoe lang mensen werken aan iets. Hoeveel tijd je moet toewijzen aan een product. ‘Dat is een van de lastigste punten inderdaad. We moeten daar marktconforme tijden voor hanteren. We rekenen daar gewoon uren x tarief voor, dus we hebben daar onderzoek naar gedaan. Er zijn marktstandaarden beschikbaar, die hebben we gehanteerd, maar we hebben ook in onze grootste fabriek metingen laten doen. Om te kijken of we kunnen aansluiten bij die tijden. En daar hebben we een standaardtijd gevonden die we toepassen in onze calculaties. Dus dat is gemonitord en geverifieerd. Onze volgende stap moet zijn dat we onze actuele tijden kunnen gaan afzetten tegen de gecalculeerde tijden. Want dat is op dit moment nog lastig te doen. Dat is een deel van het project wat zeker nog doorloopt.’

Leveren de uitkomsten nog verrassingen op? En hoe reageert de klant daarop? Van der Linden: ‘Dat is verschillend. In grote en kleine series zat vooraf af en toe een mismatch in de prijsstelling. Daar zien we verschillen met het verleden, maar het is nu wél zoals we verwacht hadden. We horen nu ook van sales terug dat de prijsstelling aan de klant beter is. Die is meer in één keer goed.’ 

‘We hebben een poosje schaduw gedraaid en beide berekeningen gemaakt,’ vervolgt Van der Linden. We zijn bij onze klanten realistischer en preciezer in het aanbod. Dat betekent dat we echt goed zitten wat dat betreft. De hele organisatie is blij dat we deze stappen hebben gemaakt.’

Mensen vanuit Nederland hebben het initiatief hiervoor naar zich toegetrokken, maar het project speelde zich af voor de hele groep. ‘Er was vanaf het begin betrokkenheid vanuit de groep,’ vertelt Van der Linden. ‘Zo zit IT bijvoorbeeld in het hoofdkantoor in België. En onze inkoopmanager is ook vanuit België betrokken. We hebben gezorgd voor de ideale mix, waarbij alle disciplines vertegenwoordigd zijn. Maar dat het in Nederland is uitgevoerd heeft te maken met de aanwezige mensen, middelen en capaciteit. Het systeem draait nu in alle aangesloten landen. De hele verkooporganisatie en operatie werken hiermee.’

Maakte dat internationale aspect het nog lastiger? ‘De factorykostprijs verschilt per fabriek,’ vertelt Van der Linden. ‘Dus in het systeem zijn de verschillen tussen de fabrieken meegenomen. Niet alleen vanwege de beschikbare middelen, maar ook vanwege de mensen. Denk aan de loonkosten die in alle landen verschillen. De kosten zijn echt bepaald op basis van de lokale kosten. Dat geldt voor de fabrieken, maar dat geldt ook voor de salesorganisaties die wij in West-Europa hebben. Er is ook rekening gehouden met de verschillende kosten die ten grondslag liggen aan de salesorganisatie van België, Nederland en Duitsland.

Dus als we een calculatie maken, dan kiezen we in welke fabriek het gemaakt moet worden en welke salesorganisatie het gaat verkopen. En daar komt dan de juiste prijs uit. Verhuist een klant op enig moment van productie België naar productie Roemenië, dan is het heel simpel om de prijs opnieuw te bepalen. Omdat dan de producerende plant verandert en daarmee de kostprijs en de verkoopprijs meteen doorberekend worden.’

Vorig jaar nam Connect Group concurrent Ikor over (zie kader). Nadat zij een halfjaar de tijd gehad hebben om zich aan te passen, is Van der Linden nu ook betrokken bij het project activity based costing aldaar. ‘We zijn nu bezig Spanje te implementeren. Die gaan op dezelfde manier werken. Er wordt op dezelfde manier gecalculeerd, maar wel met de kostenstructuur zoals zij die in Spanje hanteren. Ik kijk vanaf de zijkant mee of het gaat zoals wij het hier ook hebben gedaan, zodat we uniform blijven. En je merkt – doordat je in dezelfde branche zit, je weet waar je over praat – dat dat goed te doen is. En dan is de volgende stap om China en Mexico daar ook in te betrekken. Dat wordt iets lastiger omdat zij andere systemen hanteren.’

‘Activity based costing is uiteindelijk toch een allocatiemethode om kosten toe te rekenen aan een product. En over allocaties valt altijd te discussiëren. Er is gewoon een grijs gebied en daar zul je het met elkaar over eens moeten worden om de best mogelijke oplossing te kiezen. 100 procent perfectie is een utopie, en dat moet je denk ik ook niet nastreven, want dan kost het berekenen van de juiste prijs meer dan het oplevert. En dat is niet wat je wilt. Ons product is voor een groot deel opgebouwd uit materialen. Die materiaalkosten bepalen denk ik zo’n 70 procent van de eindprijs. Dus wat er overblijft heeft ook niet de impact om 100 procent perfectie na te streven.’

‘Een andere learning is dat het goed gewerkt heeft om vanaf de start alle disciplines te betrekken. Dat geeft medewerking vanuit heel de organisatie zonder dat je iets hoeft op te leggen vanuit finance of management. Iedereen heeft mee kunnen praten, mee kunnen denken en hun zorgen kunnen uiten, waardoor we relatief snel tot een goede systematiek zijn gekomen.’

Het pricingmodel staat er inmiddels. Wat zijn de plannen verder? Van der Linden: ‘De kwestie is nu om het systeem ook bij onze nieuwe vestigingen te implementeren. Maar dat gaat het model zoals we opgezet hebben niet veranderen. Als financial ben ik dus tevreden met wat we neergezet hebben.

Onze stip aan de horizon is wel om het evalueren nog te verbeteren en het rapporteren te gaan verbeteren. Dat is de stap die we nog moeten gaan zetten. Daar zijn we simpelweg nog niet aan toegekomen. We hebben een goed berekeningsmodel, waarmee we een goede prijs kunnen berekenen voor de klant. Wat we heel graag nog willen is onze actuele cijfers er op een gemakkelijke manier tegen afzetten. Om te zien of het is wat we verwachtten. Daar hebben we nog wel een stap te zetten. Dat is iets wat we nu in de komende tijd gaan oppakken met behulp van moderne tools voor business intelligence en Power BI. We zijn daar inmiddels mee gestart en zullen dit nu stap voor stap gaan implementeren. Maar dat is ook afhankelijk van de capaciteit van mensen en middelen. Het per product afzetten van calculatie tegen werkelijkheid, daar willen we naartoe. Waarbij het meten van de productie op de werkvloer een hele stap is, die ook de nodige impact gaat hebben. Dus we werken daar wel aan.’ 

Eric van der Linden (52) werkt sinds 2008 als financial controller bij Connect Group Nederland bv. Toen was het nog een zelfstandig bedrijf (Halin), dat in 2011 is overgenomen door Connect Group en gefuseerd met een Nederlands vestiging dat ze al hadden. Hij is als financial controller financieel verantwoordelijk voor de Nederlandse vestiging. Daarnaast doet hij ook veel op groepsniveau, zoals het project activity based costing.

Foto’s: Bert Jansen Fotopersbureau

Dit artikel is verschenen in cm: 2022, afl. 7.

Het belangrijkste nieuws voor u als controller!

Ontvang 2 keer per week onze nieuwsbrief.

Als gevolg van corona hebben we sommige organisaties kleine wonderen zien verrichten. Denk aan de corona-onderzoekers die in zeer korte tijd een … [Lees meer...] overOntsteek het teamvuur

Wanneer ik dit schrijf is het bijna Prinsjesdag. Zoals gebruikelijk is er al van alles uitgelekt, maar wordt er ook nog heel geheimzinnig gedaan. Wat … [Lees meer...] overcm: ControllersMagazine 8: Er is veel aan de hand

Glenn Versteegh (26) is data-analytics consultant bij Rockfeather. Na een project bij zijn toenmalige werkgever werd hij gegrepen door data-analytics … [Lees meer...] overYoung professional Glenn Versteegh: ‘Ik merkte al snel dat ik vooruit wilde kijken’

Het belangrijkste nieuws voor u als controller!

Mis niets! CMWeb Finance is hét platform voor de controller! Meld u nu aan en ontvang 2 keer per week onze nieuwsbrief.